企业HR年终总结
【简介】感谢网友“爱吃肉肉的齐豆”参与投稿，下面是小编整理的企业HR年终总结（共20篇），欢迎阅读分享，希望对大家有所帮助。
篇1：HR年度总结
HR年度总结
密切结合部门的年度绩效目标，结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。
xx年各项工作开展情况
完善制度，使各项工作程序化、标准化。
今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并发布，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。
不足/解决方案：
人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。诚如***所教导的，唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。
修订与完善岗位说明书
今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的`调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。
不足/解决方案：
目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。
篇2：企业hr是什么意思
六大特征
1、能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现为在三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。
3、时效性
人力资源储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的.才能发挥的最佳期也不同。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。
4、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
5、连续性
人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
6、再生性
人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。
篇3：企业hr如何面试
企业hr如何面试
1. Tell me about yourself.能否谈谈你自己的情况
2. What do you want to do with your life? 你这一生将准备做些什么
3. Do you have any actual work experience? 你有实际工作经验吗?
4. How would you describe your ideal job? .你对理想的工作是怎么看待的
5. Why did you choose this career? 你为什么选择这个职业?
6. When did you decide on this career? 你是什么时候决定选择这个职业的
7. What goals do you have in your career? 在职业生涯中你希望达到什么目标?
8. How do you plan to achieve these goals?你计划如何达到这些目标?
9. How do you evaluate success?你是如何评价成功的?
10. Describe a situation in which you were successful. 请简单谈谈令你感觉成功的具体情形?
11. What do you think it takes to be successful in this career? 你认为在这个领域要成功需要做些什么准备?
12. What accomplishments have given you the most satisfaction in your life? 在你的职业生涯中那些成就使你最为满意?
13. If you had to live your life over again, what would you change? 假如人生可以重新开始，你会有些什么样的改变?
14. Would your rather work with information or with people? 你喜欢与人打交道还是喜欢同信息打交道?
15. Are you a team player? 你是一位团队成员吗?
16. What motivates you? 你的'动机是什么?
17. Why should I hire you? 为什么我们应聘用你?
18. Are you a goal-oriented person? 你是目标导向型的人吗?
19. Tell me about some of your recent goals and what you did to achieve them. 能否谈谈你的近期目标以及你准备怎样实现?
20. What are your short-term goals? 你的短期目标是什么?
21. What is your long-range objective? 你的长期目标是什么?
22. What do you see yourself doing five years from now? 从现在起5年内你希望做些什么?
篇4：企业HR战略
人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。
随着中国加入WTO以后，中国的企业在人力资源管理方面又将面临怎样严峻的考验，这个话题似乎让所有的企业管理者摩拳擦掌，众说纷纭。事实只能这样，因为到现在为止，据各种数据分析表明，在中国，真正把人力资源管理做好的企业不多。
中国是一个隐藏着巨大潜力的市场，野心勃勃商业猎头都将目光聚集在着这块诱人的奶酪上，在他们还没想好怎样下手之前，中国的部分企业已经开始有些紧张了，以致于人心惶惶，要知道这样的念头可以让一个企业完全处于运作危机之中。头通医头，脚痛医脚，结果还是浑身不舒服。其实在这之前，这样的事情就层出不穷。
据相关调查表明，中国每年有30%的企业处于亏损状况，其中87.71%是因为管理问题而导致的。 “铁打的营台，流水的兵”，这句话已经过时了，企业未来最核心的竞争力依然是人，企业如何用人、留人、发展人，完全可以体现这个企业的成熟度。
一个完整的人力资源管理体系，是企业发展中不可缺少的框架。而且在动态的意识流中来发展这个体系，才能顺应时世的变化发展。企业招聘人员是为了发展需要，那么从对人员的职务分析、招募、试用各个环节都显的尤为重要。人才投资是一种具有前瞻性的运作模式，人才服务的年限与企业的盈亏是成正比的，企业要留人，无论是从人员的招募到人员的培训开发、绩效考核、新酬福利、再到员工激励一系列的战略管理都是必要的。中国的很多小型甚至中大型企业都是在发现人才不合适之后把人炒掉，他们并没有考虑注重招聘过程，这样即增加了人力成本，而且还为企业带来一些负面的影响，更不必说留人、发展人了。假使说人力资源管理体系是一个大瓶颈，那么用人就是第一个台阶，留人是第二个台阶、发展人就是第三个台阶。
用人。
走第一个台阶，主要是招聘人才，调查结果发现，所调查的企业中有28%的企业没有进行招聘规划，而进行招聘规划并且效果比较好的企业只占16%，认为效果一般的企业占了30%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。像华为、中兴、联想等知名企业在人才招聘方面做的较成功的。不仅是因为其良好的企业形象和社会宣传，还因为其在业界良好的发展势头对应聘者的吸引力，例如名牌高校招聘就为这些企业奠定了潜在的人才储备库。有成熟的人力资源体系做后盾，其仍然在人才招募选拔方面非常慎重。当然这些都不是一朝一暮可以形成的。
留人。
从用人到留人的第二个台阶，就不仅仅是你出钱我出力那么简单了，它涉及到企业工作环境、企业文化建设、企业员工激励等等方面的因素，如果以静态意识来处理这些潜在的因素，危机将迎面而来，毕竟企业的核心价值还是需要人来创造，并且保持它的独特性，才能处于市场不败之地，于是炒人在外企是非常谨慎的事情。想象这其中要做的人心工程有多大，有人说华为的流失率低那是因为任志非的人格魅力感动了不少华为员工，固然这也是其中的原因之一。细想一下它在为高校学生提供实习、培训机会，同时也为他带来了良好的人才留用机遇。良好的培训体系是企业留人的基础，在知识管理的时代，源源不断的知识培养使员工掌握最新的市场动态，不但为个人，还为企业提供良好的发展前景。
发展人。
再是从留人到发展人这个台阶，调查结果发现，所调查的企业中有46%的企业没有进行晋升规划，而进行晋升规划并且效果比较好的企业只占6%，认为效果一般的企业占了22%，认为效果不大好的企业占了18%，认为效果非常不好的企业占了8%。企业没有晋升系统，很难提高员工的积极性，无法与员工的自身职业规划相符合，容易让员工产生错觉，导致工作效率降低，工作缺乏积极性，这与企业招聘意志是相反的。企业为员工提供发展机会，从而提高员工竞争思想，为员工的绩效考核提供依据，为企业发展员工提供选择基础，一石二鸟。
企业发展人才、投资人才都只为回报企业，当然也会有风险，但如果连这一步都迈不出去，将无法立足，这是在中国加入世贸后面临的最现实也是最严峻的事情。就人力资源来讲，在中国，它的发展才刚刚拉开序幕，在初级发展阶段，人力资源的发展不尽人意，最重要的是企业要有重视人力资源管理与发展的意识，商业的竞争不仅仅利润的竞争，鹿死谁手，企业人力资源管理将揭开谜底。
[企业HR战略]
篇5：浅谈企业HR系统
随着现代化企业的管理要求，通过战略性人力，资源管理采获取竞争优势已经不是观念问题而是手段和效率的问题。越来越多的事例证实HR系统的实施意义也越来越大，并已成为当今管理学发展的显著特征。
新的经济形势，越来越多的企业看到人力资源管理的规范化与国际化对自身的发展乃至生存的重要性，因此原先居于幕后的HR系统也逐渐走进了大众视野，被越来越多的企业、HR专业人士、企业管理层和决策层关注和探讨。
一、企业为什么要实施HR系统
人力资源管理的工作内容总体包括两大类，即包括一些事务性的工作内容，如员工考勤、薪资福利的计算、员工信息的处理、人员招聘和考核等，也包括一些战略性的工作，如制定企业的长期人力资源发展规划、员工能力的发展、人力资源制度的完善、业务流程优化的推动等。随着经济全球化的发展，“知识型员工”的诸多特质要求人力资源的管理不能死守陈规，“以人为本”不再是一句空洞的口号，企业需要在吸引、激励、保留和培养优秀员工等方面比对手更具竞争力，并能推动员工的热情与技能转换为组织的优势与能力。企业人力资源管理的作用和角色也必须变化，即人力资源部门需要从大量的事务性、行政性工作中解放出来，由过去面向内部的单纯管理部门向面向企业员工以及企业外部各人力资源管理相关服务部门转变从而真正实现为企业的发展战略服务。企业如何从繁琐的事务性、行政性工作中解放出来，这就需要有一套适合企业自身需求的HR系统。
二、HR系统的选型
什么样的人力资源软件适合企业自身的需求，这就需要选型。我们可以来看一下目前市场上的人力资源管理系统。有集成在大型ERP系统中的如：SAP、Oracle、用友等，也有很多人力资源管理系统作为一个独立的系统而存在，仅能实现员工信息管理、考勤管理、薪资福利计算等一些简单的功能。像SAP、Oracle等大型系统，涵盖了人力资源管理的各个领域，包括企业的人力资源计划、人才招聘、员工信息管理、合同管理、考勤管理、休假管理、业绩评估和离职管理、薪资福利管理以及员工的培训与发展管理等各个方面，而且可以提供各种查询统计功能与报表输出功能和员工自助服务功能。但这样的系统并不一定是合适的。首先，它价格却相对昂贵，对网络和硬件要求高大多数中小型企业没有这么多资金来支付硬、软件费用和实施维护费用，其次实施周期比较长，实施难度也比较大。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。后者在与企业内部的其他系统进行集成方面存在一定的困难。但“小”、“简单”未必是贬义词，恰恰很多企业应用这种简单的人力资源管理系统，是比较适合的。因此，企业在选择人力资源管理系统的时候，要合理确定系统实现的目标，考虑对系统价格的承受能力，以实现最佳的“功能价格比”。即企业自己是要以提高工作效率为主，还是以系统集成，提高竞争优势为主。如果要实现集成，是人力资源管理系统相关各个模块之间的集成，还是人力资源管理系统与ERP的集成，还是人力资源管理系统与OA 的集成，这些都可以纳入考虑范围。
三、HR系统的实施
有很多企业的人力资源部门由于某些原因不愿实施HR系统或者更换新的HR系统，因此会有些抵触心理甚至阻挠HR系统的实施。但一般企业HR系统的实施都是老总决定的，无论人力资源部门是否愿意都要实施。所以作为HR系统的主要使用部门，人力资源部应调整好心态，准备好接受新事物，全力配合HR系统的实施。我接触过的一个企业就曾有人千方百计阻挠HR系统的实施，在实施人员交他看报表的时候他提出要修改报表中的值，实施人员告诉他要在业务模块修改在报表中不能修改，他说：“这样不行，看到哪里错了就要在那里修改，你们修改程序吧，否则，我们没法使用。”哪里错了在哪里改是对的，实施人员告诉他报表只是对业务数据的呈现，如果发现不对说明业务做错了，要去业务模块改。他却不能理解。HR系统虽然能在很大程度上提高人力资源部门的工作效率，同时他也对人力资源部门的人员提出一些苛刻的要求。其实只要改变心态，放弃以前的工作方式，适应新的工作模式，就会发现HR系统给我们带来了很大的方便，节约了很多是时间。
不少企业认为实施HR系统就是把以前手工业务的工作方式原封不动的搬的电脑上，甚至有的企业手工业务和电脑中的业务并存。一个现实的例子：总部向分公司派人员，总部先在电脑上做人员调配然后开出介绍信，分公司收到介绍信再到电脑上接受人员调配这样是很不正确的，不但失去了实施HR系统的意义，而且增加了工作人员的工作量。所以企业实施HR系统不但要求人员改变，还要改变相应的业务流程，以最大化的发挥HR的作用。
[浅谈企业HR系统]
篇6：企业HR如何筛选简历
其实简历初选的时候，我们很难在字面上看出来一个人的真实地英文水平的，我们其实也不是硬性要求一定要中英文简历都有，写招聘要求的时候是会要求的，但绝不会仅仅因为你没有英文简历就在第一关把你reject掉的。如果你确实英文很好，并且为了引起hr的注意，cover letter(就是你发简历时在邮件前面写的一些客气话)适当的发挥一下吧，但别太长，否则没有几个hr有耐心看完的。
英语的测试是贯彻整个面试过程的始终的。先说笔试。这个正规一些的公司一定会有的，而且会有英语的测试，一般是比较常规的套路，先让你做一个有关公司企业文化或者公司介绍的汉译英，这个你如果对这个公司完全不了解的话还是比较难的，因为我们有些中文的词，或者有的公司的产品比较偏，其实只要大致意思对了就ok,但是千万别犯低级错误，这些错误如果犯的话会直接影响面试者对你的印象分。
还有一些常规问题，比如一些你个性方面的问题我们会要求你用英文答一下，这些都是比较常用的词，你如果不知道的话，去网上搜一下吧，有很多的。 但是千万不要因为你不知道这个词，就随便写一个别的词，而且还是和你实际情况背道而驰的，因为很有可能后面hr会和你就你的个性问题展开讨论，因为hr一般比较了解你未来老板的好恶，呵呵，如果驴唇不对马嘴就不好了。
而且建议这方面的用词注意一下，最好用专业一些的词汇，有些词如果你从小学开始就一直用，那么现在你是不是能换一种说法呢?我相信一定会有更好的表达方式的。
说实话啊，我前面已经说了，其实每个应聘者的简历我们都会看的，因为我们也不想因为我们自己的问题错过了好的候选人而延误了cycletime，如果你发到招聘邮箱而没有得到回复的话，其实没什么必要再发到hr的个人邮箱了，因为基本上你是没什么希望了。这个不是反感不反感的问题，如果你的个人条件优秀，hr不会因为你直接发到她的邮箱就不给你机会的，专门招聘用的邮箱我们会仔细看的，请大家放心。
然后是面试，我们公司，一般是笔试和第一轮的面试是同一天进行的，就是说你笔试题答完了马上就会有face to face的面试，而其实面试者看你答得笔试题其实就是这么一小会，我们不会让应聘者先做笔试然后回去，再通知面试的，这样对我们大家都是时间上的浪费。
然后一般的面试如果面试官都是中国人的话，我估计不会全程英文的，毕竟面试的时候主要需要了解的是应聘者过去的工作经历和背景，把这些搞清楚了是面试最主要达到的目的，所以，一般你讲述以往的工作用中文就ok了，那什么时候讲英文，然后用英文讲什么呢，这个也是因人而异的，一般我们都会和应聘者说明，我们因为是外资公司，对英语会有一定的要求，所以下面开始英语测试，主要是看你的一些英文表达能力。
然后，英文方面的测试我一般都是由浅到深的有一个过程，如果我看应聘者以往的工作经历里面欧美公司比较少，而一般都是亚洲国家的企业而且英语只通过了4级的话，就会先要求他用英文作一个自我介绍，或者要求他自己随便说一些东西，然后如果他说的还过得去的话，我会挑一些他刚才说过的东西和他讨论一下，从这里开始基本就可以看到他的实际水平了，因为前面的自我介绍什么的一般人都会准备一点，这个有一些英文基础的人都会说的可以，而后面和他讨论一些东西的时候，就可以听出他的词汇量，听力，表达能力，流利程度。这些其实不需要很长时间的考察，基本几个回合下来就差不多了。
最后，对应届本科生的建议是，如果你一毕业就有机会进欧美公司，那千万别放弃机会，我说的是纯正的欧美企业啊，不是某个海龟在国外拿了身份就回国来开个公司的那种。
篇7：企业hr面试问题
1、请你自我介绍一下你自己?
回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”，企业喜欢有礼貌的求职者。
2、你觉得你个性上最大的优点是什么?
回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。
3、说说你最大的缺点?
回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，企业喜欢聪明的求职者。
4、你并非毕业于名牌院校?
回答提示：是否毕业于名牌院校不重要，重要的是有能力完成您交给我的工作，我接受了北大青鸟的职业培训，掌握的技能完全可以胜任贵公司现在工作，而且我比一些名牌院校的应届毕业生的动手能力还要强，我想我更适合贵公司这个职位。
而且其实并非名校就受企业喜欢，更多的是你在学校学到的东西。
5、你对加班的看法?
回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。
回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。
6、你对薪资的要求?
回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力;如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱，他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。
回答样本一：我对工资没有硬性要求，我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。
回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训，而且我本人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我合理的薪水。
回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。
7、在五年的时间内，你的职业规划?
回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为”或“我希望能按照公司的管理思路发展”。
8、你朋友对你的评价?
回答提示： 想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。
回答样本一：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情，就一定会做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。
[企业hr面试问题]
篇8：HR，从企业走出去！
通常，人们一提到HR，就会联想到一系列的企业内部日常事务，如HR管理组织内部的常规人事工作，起草、修改和实施人力资源政策;处理员工很多人事行政上的需求。而我作为HR职业经理人，也正是从这样一些基础的HR工作开始一步一步走向成熟的，也曾经为哪个模块工作的弱项有针对性地进行过学习与充电，也曾为能够解决一些难点问题而高兴，同时也学会了借鉴外力，在成本与效益的促进中领会到了hr的意义。总之，在企业内部通过各种技术手段、共享服务或外包等方式，这些HR的基本需求都能够有效地得到满足的。只不过有的企业资源多一些，有的少一些，但在合理的利用资源的情况下，处理这些日常事务，保证工作无差错、员工对人力资源工作的信任，在很多企业都是效果明显的。正是这样，才使一大批像我这样的hr职业经理感到了很大程度上的成就感。
可是，进一步想，单单基于这一层面的人力资源管理工作，即使做到极致，又能怎样呢?答案很简单，最好的效果就是使企业运营有序、规范、高效。如果想给企业带来更高、更广层面的发展，仅靠这种日常HR工作的加强是远远不够的。因为，这一层的管理仅仅聚焦在企业内部的员工身上，可企业的真正价值却在客户，企业真正的可持续发展却在它的投资者、社区及其他相关利益群体对我们的认可。试想，一个企业的战略或产品目前不能满足市场的需要，人力资源内部的日常管理工作无论做得多么细致都是不会给企业的发展与赢利带来根本改善的，因为此时的招聘可能会偏离未来市场需求的业务模式所需要的人才，此时的组织设计也很可能是带来大多数人工作量不饱满的主要原因，此时的考核一定是对业务人员业务能力的否定。
因此，HR工作一定要做到企业外部去，去知晓企业生存与发展的行业环境与社会环境，去从企业外部客户、外部利益相关群体一切利益相关方的满意及认可着手于hr工作，只有以此为目标，才会制定出更加符合企业持续发展的人力资源规划。只有这样，才能真正地体现hr工作是企业成功与发展的引领者，并不仅仅是助推剂，只有这样，才能摒弃hr仅仅是企业经营与发展的保障这样一个陈旧的观点。实质上，在企业的经营中，hr工作总是相对滞后的，只有把眼光投向企业外部，hr工作与业务同发展甚至超前开展，才会有更前瞻的眼光带动hr工作，选出更适合企业未来发展的员工与企业共同发展。
另外，一个能佐证HR要走出企业的观点的维度应该在企业文化层面上，多数人理解的企业文化是贴在墙上的标语、声明、口号等，其实大不尽然。也有人说，企业文化是高管层的行为习惯、理念、价值取向，这话有一定的道理。因为高管层的一些行为方式、理念及价值取向是企业经营
决策的主导要素，决策应用于企业经营便决定了企业外部利益相关方对企业的认可与否，外部利益相关方尤其是客户的认可，必然带来企业的赢利与发展。这种利好的趋势是最强有力的促进企业发展的企业文化。为何说，决策者的压力全在思考上，因为他的决策将决定企业的经营方向，经营方向的效果就会体现在企业外部的所有利益相关方，直接带来的影响就是企业经济效益和社会效益的上升与下降，这种上升与下降就是企业外部相关利益群体对企业品牌的综合口啤。因此，企业文化是建立在客户心目中的企业品牌，这个品牌是否有利于企业的发展，是由企业高管层的战略战术方向决定的。因此说，HR在塑造企业文化的过程中，不以企业在企业外部利益相关群体中赢得好口啤为目标，不以企业盈得经济与社会双重效益的正增长为目标，如何能在推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化方面做出更出色的表现。
HR在塑造企业文化过程中，不是单一的一件事能够促成了，而是一系列活动组成的。HR要在指导经理人在各种经营业务行为中传递并推动企业文化。然而这种推动是从外及内的，不是由内及外的。管理大师尤里奇在年初首次访华时分享了他的一个故事，8年前，他经常旅行，在没事的时候就开始记录航班晚点的情况，几年下来，记了厚厚一本，最后把整理好的记录寄给了航空公司总经理，并附上了一张三天咨询费的账单。很快老总回信了，说希望尤里奇为公司重新梳理企业文化，希望企业文化体现企业的规范与期望，体现在员工的行动中。可见，企业文化不是口号，是由员工的行动直接在客户和社会中的效果体现。只有从外及内的考虑塑造企业文化，才能真正感受到企业文化对企业发展的促进。
HR是现行组织经营的设计者，同时也是组织战略变革的设计者，HR要与所有职能部门的经理人，共同地走出企业，了解客户及所有相关利益群体对企业的期望，建立以客户为导向的企业战略，并以此为明确的目标，来实施全方位的人力资源管理。
[HR，从企业走出去！]
篇9：企业HR年终的盘点
又是年末了，每逢年末的事情就是比较多，这不，盘点开始啦~~
既然企业的人力资源盘点如此的重要，那么人力资源管理的盘点究竟该盘点哪些内容呢?
1.人力资源效率的整体盘点主要包括人均销售额、人工成本占销售额的比例、各部门的人工成本比例等的盘点。
通过与行业的水平进行比较，找出公司的人力资源效率在市场上处于什么水平。
2.组织运行状况的盘点
一个健康的组织，其运行由组织结构、制度流程、员工配合度、职责等几个方面所组成。
组织运行的盘点需要检查组织结构是否能支持公司的高效运转。需要检查公司的制度是否健全，流程是否完善，员工的配合度如何
(包括部门内部和部门外部的配合度)，检查员工岗位职责是否清晰。
3.团队建设的盘点
团队建设主要是确保公司有足够数量和质量的人员支撑公司未来的发展。
一方面要考察公司人员招聘的能力，包括招聘渠道的建设，招聘技巧等方面，另一方面要盘点公司人才培养的情况。包括培训体系方面的评估。
4.人才激励与保留的盘点
人才激励与保留的盘点主要是确保公司的激励政策能留住人才，使人才更加投入的工
作，通常情况下，也就是我们通常所说的员工敬业度。人才激励与保留需要盘点四个方面。
第一方面要盘点公司的薪酬管理现状，既包括薪酬的激励性，也包括薪酬的竞争性。
第二方面要盘点公司的福利体系现状。
第三方面要盘点公司在员工职业发展方面的现状。
包括员工职业发展路径、人才培养机制、激励机制等方面的盘点。
亲们，年末了，你们开始进行了吗?
[企业HR年终的盘点]
篇10：HR：企业变革管理
1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。
2、变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”
4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。
5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，CEO太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(Michael Dell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
[HR分享：企业变革管理]
篇11：企业HR创新思维
中国企业的人力资源管理存在很多制度框架无法解决的深层次矛盾，这些深层次的矛盾既有中国文化糟粕的影响，也有旧有人力资源“潜规则”的残留，更有人力资源管理能力和旧有意识的制约。接下来一起看看企业HR创新思维吧!
一、从技术创新到体制创新
在很多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之―忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。
与国家体制是关于国家政治权力结构的安排类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。
一种情况是责任大权利小。一些企业决策者经常要求企业或部门的负责人为整个企业或部门业绩负责，但在具体的人事安排上，该企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很容易跟部门或企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。
另一种情况是权利大责任小。一些企业或部门负责人的权力非常大，其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。
还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?
上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内企业相当普遍。中国企业如果真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。
二、从制度建设到领导力建设
在一些企业，人力资源管理一旦出现问题，管理者第一反应就是人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。
实际上，任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理方案能否顺利执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，如果人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。
以绩效考核为例，如果一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配，都有可能调动员工的积极性。如果管理者领导力不够，无论采用哪种方案，都有可能遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。
未来企业需要加快推进各级管理者的人力资源领导力建设。具体的工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心;提高中层干部队伍的人力资源执行力;提高人力资源部门的业务知识水平和流程优化能力;开展行动学习，对业务经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训;等等。
三、从职责管理到能力管理
二十世纪以来，似乎所有中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配，主要是基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。
但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身学习时代的到来，中国企业不但岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快，这样一来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配情况。
针对这一显著变化，中国企业应该根据员工个人能力的变化对其分配相应的任务更灵活，还是重新拆解企业的岗位体系更灵活?毫无疑问，根据员工能力的变化来配置相应的任务会更有效。然而中国企业人力资源管理者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，如果一家企业某个岗位的职责说明有八条，最后一条一定是：完成领导交办的其他任务。
未来企业人力资源管理首先要考虑人(员工)的发展，人的能力，人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分的基础上建立员工的任职资格体系或能力体系，对员工的任职资格或能力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能力等级来配置相应的工作任务。
四、从成本导向到创新导向
过去多年中国企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成其人力资源管理体系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人们的生活成本在提升，企业并没有支付给员工更高的工资，大多数企业还在固守原有的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中国企业改革，国家经济增长方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新的方向。
更重要的是，知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几个聪明的脑袋拼搏创立一个技术或者互联网类的公司，运营三五年，然后到美国上市，很快就会产生数亿美元的市值，相当于好几万人的大型制造企业辛辛苦苦几十年积攒起来的财富。
中国企业已经无法躺在低劳动力成本的安乐窝里睡觉。未来，中国企业需要突破成本导向的人力资源思维惯性，向着如何吸引和留住最优秀的创新型人才、如何激发人才的创造热情、如何进一步释放创新型人才身上隐含的巨大生产力方向转变。
这就要求企业建立驱动创新的人力资源管理机制。在人才招聘中要看重候选人的创新潜力和内部工作动机，对创造型人才的薪酬激励和股权激励要毫不吝啬，要营造人才之间的团队合作和知识分享氛围，要鼓动人才日常的工作创新甚至内部创业，要形成组织内部的安全气氛和创新气氛。
五、从外在报酬到内在激励
很多人批判中国人拜金，这实际上和多年来我们的制度设计过于强调外在报酬(货币报酬)，导致工作本身对员工的激励作用逐渐消失有关。员工做事不是为了名就是为了利，没名没利的事情没有人做。如何激励员工努力工作?
一般而言，员工工作的动机会经历三个层次和阶段：第一阶段，为了利而工作，有利可图才会努力，这时货币薪酬激励很重要。第二阶段，为了名而工作，员工希望通过努力工作，获得良好声誉与社会地位，这时企业要及时认可员工的工作，让员工有荣誉感。第三阶段，为了职业理想而工作，员工因为喜欢某项工作而将其做到极致，企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向，这才是员工优秀绩效的来源和努力工作的恒久推动力。
质量管理专家戴明认为，“员工是为了金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
中国未来的人力资源改革方向一定要从过度依靠外在报酬转到强调工作本身的内在激励。内在激励并非只是对层次比较高的人才适用，对企业里的普通工人同样适用。如果企业一开始就假想员工不能采用内在激励，其所有的制度设计就会越来越体现外在激励，而这种制度下培养出来的员工就更加缺乏内在工作动机。
因此，管理者首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位的内在价值在哪里?该岗位和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里?企业还可以对工作内容进行扩大化和丰富化，推进员工建言系统的完善。
在沃尔玛，卡车司机都清晰地知道自己的工作内容对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚，油罐车司机都知道自己的工作行为和平衡记分卡指标之间的联系是什么。管理者需要唤醒员工的内在工作动机，这不仅仅是管理者成熟的表现，实际上也是在帮助员工成长。
六、从利用人性弱点到激发人性向善
柏杨在《丑陋的中国人》里讲到，中国人最大的毛病就是不团结，窝里斗。他说，一个日本人就是一头猪，三个日本人就是一条龙，一个中国人是一条龙，但是三个中国人是一条虫。著名社会学家费孝通也说过，中国人就是表面上的集体主义，实际上是差序格局，核心是自我主义。
为了提高企业效率，很长一段时间，中国企业人力资源制度的设计都在利用中国人“不团结窝里斗”的弱点。比如，过去很流行的“赛马不相马，是驴是马拉出来溜溜，不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理思想，其本质是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。
这种竞争的结果可能有助于提高效率，但同时也使得员工之间成为竞争对手而不是合作伙伴，相互之间私心多了，拆台多了，团队合作精神很弱。反过来，西方在上世纪三四十年代从X理论过渡到Y理论，虽然Y理论并没有从根本上讲清楚人性的问题，但却带来了管理人文情怀的巨大进步，推动西方管理制度的设计者开始从利用人性弱点转向激发人性向善。
篇12：企业HR年度工作总结开头
“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”!每一年都是崭新的一年，未来会有什么事情发生，我们不曾知道!未来是机遇还是磨难，我们也难以预知!但是，只要我们准备充分，就能成功迎接未来的挑战!过去的一年该画上句号，未来的一年我们也要慎重考虑该努力做些什么、做好什么，带上成功的经验、失败的教训以及对未来坚定的信念出发，我们才能做的更好!因此，现将20xx年年终工作总结以及20xx年初步工作计划写明如下：
......
篇13：企业HR年度工作总结开头
(一)
20xx一年来，在领导及同事们的帮助指导下，通过自身的努力，我个人无论是在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到进一步提高，并取得了一定的工作成绩，现将本人一年以来的工作、学习情况总结如下：
(二)
在过去的一年里，我作为公司中的一员，自觉服从组织和领导的安排，努力做好各项工作，较好地完成了各项工作任务。由于出纳工作繁事、杂事多，其工作都具有事务性和突发性的特点，因此结合具体情况，全年的个人年底工作总结如下：
(三)
不知不觉加入公司这个大家庭已经一年了，在这段时间，不仅认识了这么多好同事，更多的是学到了很多东西，以前对房地产一无所知的我，现在也能多少了解一些，也能协助销售人员签定购房合同，这对我来说是很大的收获。在新的一年即将到来的时刻，我把自己这一年来的出纳工作进行总结，请领导、同事对我进行监督。
篇14：hr年度总结ppt
人力资源管理部按照集团公司整体工作部署，以公司生产经营为中心，以服务现场为宗旨，进一步加强班子建设，关注青年人成长成才，各项工作稳步推进。
一、主要工作
(一)以思想政治建设为重点，加强两级班子建设。
一是部署开展“四好班子”创建活动。
在领导班子建设中，公司坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以创建“四好班子”活动为载体，突出抓理论学习，抓团结协调，抓求真务实，抓廉洁自律，抓开拓创新，把创建“四好”领导班子活动纳入重点工作计划。
年初在工作会上对“四好班子”创建工作进行了部署和强调，以公司党委书记作为创建活动的第一责任人，负责创建活动的扎实开展。
为加强项目班子建设，公司在所属各单位开展了“四好班子”创建活动，各基层单位均结合自身实际制定了本单位创建“四好班子”实施意见和个人保证措施。
同时党委将“四好班子”创建活动纳入到党支部半年工作考核中，坚持在党务工作检查考核的同时检查考核“四好班子”创建情况。
20**年在公司党委的统一领导下，公司组织、宣传、干部、纪检等部门对所属十余个基层单位的班子建设工作进行了半年和年终考核。
经考核，所属各单位能够以“四好班子”创建标准严格要求，认真工作，在“三重一大”问题上能够贯彻民主集中制原则;支部工作能够以生产经营为中心，充分发挥作用，为“中心”服务，班子建设有了落脚点，使创建工作真正落到了实处。
经过考核，评选出4个基层单位为“四好班子”，在工作会上进行了表彰奖励。
二是推进民主建设，对领导干部进行评议。
公司二届一次职代会于3月6日-7日召开，人力资源部经过积极筹备，按照会议安排，组织与会73名代表对公司领导干部进行民主评议。
会上代表们认真听取了公司领导班子的述职报告，对领导人员进行了民主评议和民主测评。
这次民主测评，公司领导班子所得优秀票占班子有效票总数的87%，优秀和称职票两项合计587票，占有效票总数的97%。
以上数据表明了职工代表参政议政的强烈意识和对公司生存、发展及领导班子建设等问题的高度关注，也充分体现出职工代表对公司领导班子和班子成员在过去一年工作中所付出的艰辛及所取得的成果的充分肯定。
在评议意见中，职工代表一致认为公司领导的述职报告符合本人实际，实事求是，比较客观地反映了一年来的工作情况。
20**年公司领导班子成员坚持科学发展观，求真务实，勇于创新，高点定位，目标明确;能紧密团结，通力协作，充分发挥班子的整体功能，带领公司广大员工积极谋划企业发展，拓展经营、强化管理，实现了公司经营开发新的突破，施工产值大幅提高，安全质量稳定，改革管理有序推进，两个文明建设再上新台阶，在实现公司加快发展上迈出了重要的一步。
在肯定成绩的同时，代表们也提出了一些诚恳的建议和希望：希望公司领导班子进一步采取有力措施，加大经营开发力度和质量;加强企业内部管理特别是项目管理，加大清欠力度;加强项目审计力度;注重和加强人才资源的积累，制定落实好吸引人才、留住人才、用好人才的政策等。
会后，人力资源部对职工代表提出的建议和希望，连同民主测评结果向领导班子成员进行了反馈，班子成员根据意见制定出了个人整改措施。
(二)着力人才储备与培养，建立中层后备干部库。
公司现有员工851人，其中中层干部90人，中层干部队伍结构不合理，综合素质不能适应企业发展需要，中高级项目管理人才匮乏的矛盾日益突出。
对此，公司历时一个半月对所属18个基层单位的领导班子进行了全面考核评价，同时对各单位现有管理人员进行调查摸底，深入考查，酝酿建立中层后备干部人才库。
考核小组在考核过程中采取定性评价、定量考核、谈话了解相结合的方式，对领导班子重点考察班子建设及班子成员履行职责、团结协作、廉洁勤政等情况。
在中层后备干部推荐工作中，考核组将推荐人员范围扩大到基层单位所有干部员工，以逐级推荐为原则，不再为推荐设臵过多的条条框框。
推荐过程中采取口头听取意见与书面意见相结合的方式，由考核组成员分头了解情况后进行意见汇总，从中整理出客观、真实的调查结果。
在一个半月时间里，考核组行程一万余公里，发放测评表1300余张，谈话220人次，对基层单位领导班子及300余名管理干部进行了全方位考核。
通过考核，展现出了公司中层干部队伍拼搏向上、勇于攻坚的良好作风，同时也暴露了个别干部作风不实、观念落后、领导力欠缺的实际问题。
此次干部考核，是对公司改制近四年以来干部思想状况、领导能力、精神风貌、民主作风最深入的调查了解，其涉及人员之广、考核单位之全、准备工作之缜密、各级领导之重视，是公司改制以来历次干部考核工作无与比拟的。
本次考核所获取的第一手资料，将为公司建立中层后备干部人才库提供依据，成为公司20**年乃至今后几年干部培养使用的重要参考，也为人力资源部门研究干部成长规律提供了有力的实践材料。
(三)认真落实干部考核制度，大力选拔优秀青年人才。
20**年人力资源部继续强化干部考核制度，完善考核内容，增强了干部考核的针对性，考核内容更加侧重于定性，通过深入现场，接近职工，了解干部的实际工作情况和表现，为选拔、任用干部提供依据。
为提高干部工作能力，增强干部服务意识，今年人力资源部将机关23名中层干部放到各基层单位进行测评，发放考核表150份，认真听取基层单位意见，促使机关中层干部正确定位，增强了职务危机感。
在干部的使用上，人力资源部始终遵循“能者上，庸者下”的原则，努力把那些能力强、业务精、综合素质高的年轻干部及时提拔到领导岗位上来。
(四)职称评审工作全面展开。
为调动专业技术人员的工作积极性，做好每年一度的职称评审工作，今年人力资源部及早动手，提前对公司专业技术人员晋升职称情况进行了详细摸底。
针对今年职称评审条件的变化，人力资源部以高度负责的精神进行了大力宣传，使专业技术人员及时了解到上级部门最新的职评信息和动态。
为进一步调动在现场专业技术岗位工作的人员积极性，人力资源部今年继续在从事技术、实验、材料、安质等岗位的人员中评聘一批技术员，以体现公司对专业技术人员的关怀与重视，不断扩大专业技术人员队伍，营造爱知识、学知识的良好氛围。
(五)加强制度建设，完善基础工作。
继国家劳动合同法1月1日实施以来，人力资源部围绕劳动合同法精神，认真细致地对各项工作进行梳理，尤其对所出台办法进行了深入严谨的探讨，经多次上会讨论，征集各部门意见，对《人力资源管理实施细则》、《人力资源调剂管理办法》等原有19个办法进行了修改补充;为进一步提高专业技术人员工作积极性，鼓励科技争先与技术创新，人力资源部在上半年又相继制定了《科技拔尖人才评选办法》、《优秀工程技术人员评选办法》等四个办法出台，使人力资源部管理工作更加规范化和制度化，发挥了以生产经营为中心、积极服务现场的有效作用。
二、下年工作打算。
1、做好毕业生引进、接收、培训工作，为人才培养奠基。
今年将有50余名毕业生来公司就业，作为公司的新生力量，如何在毕业生上岗之初即播下爱岗爱企的“种子”，打下培养公司本土人才的基础，是人力资源部下半年的'重点工作之一。
围绕毕业生引进、接收工作，人力资源部将对毕业生关心的热点、难点问题进行调研，为今后青年人才引进、培养、发展等职业生涯设计提供参考。
2、从企业长远发展的战略高度，不断营造良好的用人环境，推进人才队伍建设。
对现有各类专业人员根据所学专业和自身特点，放到适宜的岗位上进行锻炼。
压担子、委重任，通过承担重要工作和繁重任务，逐步提高业务能力和管理能力;继续实行公开招聘、竞争上岗的干部聘任制度。
把组织考察推荐与市场化选聘结合起来，逐步使公开招聘成为选拔干部的主要方式;认真落实科技拔尖人才、优秀工程技术人员选拔办法，加快技术领军人物和创新人才队伍的培养步伐;依据年轻员工的职业生涯进行进行有计划的岗位锻炼、项目锻炼，为人才成长提供阶梯。
3、按照企业和员工和谐发展的要求，推进教育培训工作。
以落实年度培训计划为抓手，拓宽员工培训参与面，丰富培训内容，继续开展岗位专业培训工作，提升专业技术人员的专业能力和专业素养;以增加培训内容的系统性和针对性、培训方式多样化为抓手，完善培训系统，注重素质教育和专业培训并重，充分利用各类资源进行有效的整合。
4、从凝聚人才，提高效率出发，完善薪酬绩效工作。
紧跟国家经济发展形势，深入推进企业分配制度改革，实现员工能力、业绩、贡献与收入分配挂钩，进一步完善薪酬管理制度，提高薪酬竞争力。
在现有绩效考核体系的基础上，思考绩效考核指标体系一致性问题，进一步增加绩效考核指标的覆盖内容，规范按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬等管理环节，充分发挥薪酬的有效激励作用。
5、规范劳动用工制度。
认真落实《劳动合同法》，继续完善以劳动合同为基础的劳动用工管理制度，做好各类人员劳动合同台帐的登记和管理，将外协队伍和短期用工人员作为劳动合同监控的重点，规范项目部临时用工;认真做好劳动合同的签订、变更、解除和终止工作，切实维护企业和员工的合法权益，将静态的劳动合同管理变为动态可控的管理。
篇15：hr年终的总结
在联社党委及理事会、主任室、监事会的坚强领导下，紧紧围绕农村信用社改革和发展的主题，紧紧围绕为基层、为经营服务的主线，切实履行部门工作职能，合理整合和配置人力资源，着力提高员工综合素质，不断强化企业管理力量和管理效能，在人员不足的情况下，统筹兼顾，合理安排，较好地完成了部门工作任务。
一、坚持把提高员工综合素质作为部门工作的重中之重，不断增强农村信用社核心竞争力。
提高全辖干部员工综合素质是适应农村信用社改革和发展形势、实现可持续发展的首要措施。今年，我们始终把此项工作作为战略性举措抓在手中。一是举办本科函授班，分别与南京农业大学、上海理工大学建立办学关系，组织集中“专升本”复习，重点提高辖内管理人员和业务骨干的文化素质，提升中坚力量的文化层次，参考人数达**人，目前已被录取**人。二是继续抓好南京审计学院大专后续教育工作，鼓励取得大专学历证书的同志，参加后续课程的学习，目前已有**人通过了全部课程的考试，预计至元月，所有参加学习的**名同志可全部取得大专文凭。
三是紧密联系农村信用社业务经营工作的实际，注重提高一线人员基础性业务知识和基本操作技能，在拟订较为完善的年度培训计划的基础上，与各相关部门密切协作先后举办了“信贷法律知识”、“农村信用社贷款五级分类”、“微机综合上线业务”、“现金管理及出纳业务”等一系列业务培训班，为了提高培训质量，先后两次邀请南京审计学院专业教授来联社讲授，重点培训了联社领导班子成员、全辖中层管理人员及全体信贷人员，取得了较好收效。全年举办各类培训班*起**期，参训人数达***次。四是积极鼓励干部员工在岗自学，参加各类专业技术考试，全辖年轻员工参加各类自学尉然成风，全年新取得各等级学历人员**人，新取得各级技术职称**人。
二、坚持以创建文明行业为平台，切实提高农村信用社服务质量和社会形象。
20**年我社被评为**市标兵文明单位，同时并授予省级文明行业。今年我们注重把已取得的荣誉作为抓好“三个文明”建设的起点和动力，着力提升农村信用社综合服务水平。首先以提高全辖服务质量为中心，制订了目标更高，更为完善的服务标准和要求，进一步规范从业人员的服务行为。第二切实加强文明服务的教育工作，不断增强“服务是信合人孜孜追求的永恒主题”的意识和理念。第三扎实开展“双十佳”、“青年文明号”、“群众满意农村基层站所”等一系列创建活动。做到年初有计划，创建有目标，过程有考核，将之融入各项业务工作之中。第四采取多种形式，强化优质文明成效。为了督促检查日常服务情况，我们采用明查暗访，电话查询，走访客户以及征询函等形式，全面考查客户满意度，促进服务质量的提高。第五抓细小环节，促整体质量的提高。今年下半年以来，在联社主要领导的直接安排和参与下，集中力量整治城乡网点的环境卫生工作，对城区网点进行了两次全面检查，并用摄像机进行现场拍摄，“曝光”脏、乱、差的网点和角落，同时对部分乡镇网点也进行摄像检查，有效地促进了服务环境的改观。第六狠抓客户投诉，决不姑息迁就。今后共接到客户投诉*起，涉及人员*人，都分别给予了严肃处理，其中下岗*人，处罚*人，并分别通报全辖，以警示大家。
三、坚持以建立和完善各项管理制度为抓手，促进部门管理的规范化、程序化、制度化。
随着农村信用社改革进程的不断深化，尤其是法人治理结构的逐步完善和员工工资分配制度的改革，现有的相关管理规章的滞后性已显现出来，对此，我们根据省联社的工作要求，联系农村信用社法人治理结构的运行机制，在充分征询基层各层次人员以及银监部门意见的基础上，对本部门的一系列管理制度进行建立和完善，内容涉及员工假期、劳动用工、收入分配、学历职称等，使本部门现行管理制度更具科学性、时效性和针对性。
四、坚持以人为本的用人理念，不断强化中层管理队伍建设和优化员工队伍结构。
一、年初按照联社党委的要求，对辖内营业网点主要负责人和内勤主任进行全面综合考察，并在此基础上将考察范围延伸到相关网点的主办会计。在考察过程中，注意更新方式和内容，从个人政治素质，道德修养、工作能力、工作业绩、勤政廉洁等方面广泛听取员工意见，客观公正地对被考核对象作出评价，通过考核对*名综合考核结果出色的副职主任，提为正职使用，续聘**名内勤主任，新聘内勤主任*名。
二、合理整合和配置人力资源。人力资源始终是企业内部最核心、最活跃和最关键的资源。今年，我们一是针对现有员工队伍现状，进行调整组合，年内调整人员**人，其中调整信贷人员**。二是把好新招员工质量关，新招收员工**名，其中：大专学历**人，本科学历*名，保证了新生力量的质量。
三、进一步探索党管干部和市场化选聘人才相结合运作机制的具体操作模式。一是初步制订了《**市农村信用社后备干部选聘办法》，明确提出了今后提拔任用干部一律采用竞聘上岗的方式。二是对联社机关中层管理人员进行德、能、勤、绩、廉等方面的综合考核考评。三是探索年度基层主任、副主任综合考核考察的最新模式，拟就了“综合考核征询意见书”，将采用无记名方式，全面系统地考核评价基层网点负责同志的综合表现，不断完善科学、规范的用人机制和评价体系。
五、以全面履行部门综合职能为目标，切实做好相关工作。主要是：一做好正常的养老保险和医疗保险申报工作。二抓好妇联共青团等社团工作，年内组织全辖女职工健康检查*次。三足额安置市政府下达的残疾人就业计划。四组织全辖干部员工综合健康检查。五及时搞好有关网点的迁址、更名相关事宜。六关心离退休人员的生活，安排年度体检专项费用。 总结全年的工作，我们深感尚有许多值得改进的方面，主要是档案管理尚欠规范，员工培训工作的实际效果有待强化，对辖内相关创建工作指导不够等。
今后，我们将进一步围绕联社中心工作，不断适应改革和发展形势的要求，把握工作大局，突出工作重点，把我社的人力资源工作做的更好。
篇16：HR个人总结
（一）在新员工招聘选拔方面，还需加强学习相关面试技巧，以提高面试效率，降低用人风险。
（二）做好新员工入职培训工作，使新员工更快融入公司氛围，熟悉公司工作流程，认同公司企业文化。
（三）做好人力资源管理与储备工作是企业的一项重要工作任务，后续我们应多渠道、多方面发掘人才，既要有专业型、综合型人才储备，还要有管理型人才储备。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。
（四）开拓创新能力不够强。在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，将眼光放得长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。
（一）完善各岗位考核绩效指标，建立绩效二级考核体系。完善绩效结果使用，绩效改进机制。
（二）对公司各职能岗位、职位进行职能分析，及时完善岗位说明书。
（三）加强员工岗位知识、技能和素质及执行力的培训，管理人员管理理念和管理方法的培训，加大内部人才开发力度。
（四）确保社保、公积金申报、停办的及时性、准确性。
（五）确保人员进、出、调动等人事基础资料的及时更新，保持资料及时有效。
（六）加强各项目公司人事专员的管理、培训、沟通，确保人事工作的高质、高效。
在新的一年里，我将严格根据公司领导的指示，在做好日常工作的基础上，紧跟公司发展步伐，努力学习专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“诚信、合作、创新、发展”的企业理念，加强主动学习、创新观念方法。我坚信，在公司领导和全体员工的共同努力下，我们的明天一定会更好。
篇17：企业HR个人工作总结及反思_HR工作总结
从入职到现在，回顾将近一年的工作，有进步也有不足，下面我从三部分来对我的工作进行汇报。在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。
一、个人品行：
在刚入职时，作为一名新员工，对学院的很多情况都不了解，为了适应新的工作环境，我以归零的心态来接收这里的每一项工作，每一位同事，学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况，我搜集了很多学院的资料来学习，遇到不懂的或不清楚的地方，及时向同事请教，这样，我用最短的时间掌握了学院的情况，为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现，在9月份被提升为行政与人事部见习经理。
在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件;在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。
二、管理思维：
我欣赏王_在“全球通”广告宣传里的一句话：“每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的;才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。
三、积极组织员工活动与员工培训
员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂，是增加团队凝聚力的途径，员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次组织员工活动与培训，例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目，得到了员工的认可。
四、行政的服务性工作
行政工作是项服务性工作，为各部门提供良好的服务，配合各部门的工作，为每位员工建立家的温馨，让每位员工有归属感是我们义不容辞的责任。为此，我们首先从美化办公环境做起，每周进行卫生评比，并张榜公布，表扬卫生好的，批评卫生差的，使每位员工都能认识到，办公室就是我们的家。为过生日的员工庆祝生日也是建立企业文化的一部分，使员工感受到亲人的关怀，家人的温暖。
五、奖惩有法
奖惩有法也是激励员工的有效方法。对进步明显、贡献突出的员工进行精神和物质上的奖励是对员工成绩的认可，也是激励其他员工的有效方法。为此，我们评出了20__年的最佳进步奖、最佳贡献奖及优秀员工，鼓励真正优秀的员工，为其他员工树立榜样。当然，对于违反学院规定、未及时完成工作、拿出结果的员工给予相应的惩罚也是必不可少的，当然，惩罚不是目的，我们是既要让员工认识到自己的错误，也鼓励其能够用心认真工作，给每一项工作提交一分满意的答卷。
当然，在以上一年的工作中还存在很多的不足之处。
一、计划性不强
计划是行动的指南针，好的计划能够预先调配资源，有条不紊的开展工作，用最小的成本达到最高的效益。但在过去的工作中不完善的计划体系导致了工作的无条理性，降低了工作效率。
二、招聘力度不够
招聘工作是整个人力资源工作中最耗费精力的一项工作，加之学院对专业要求的专精尖，尤其对老师的要求，既要求专业对口、学历过关、又要求项目经验丰富，这就要求我们通过多种渠道进行筛选。
三、培训不够系统
由于学院各项业务正处于发展壮大的阶段，但人员的素质不能满足学院的发展，这就需要针对不能部门不同岗位的要求进行各种培训，但由于各部门事务性工作的繁忙，我自身的计划、执行及组织培训的能力不足，还未建立较科学的培训管理体系，如：将培训与员工人事调整进行紧密结合，可通过基层管理培训，建立考核晋升制度。
四、员工考评工作不到位
员工转正、晋升、加薪、调岗、解聘等考核工作未建立完善的机制，没有建立有效的量化、客观的数据周密细致的全面考评。
篇18：盘点企业HR面试技巧
1、终止式
只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位、?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
2、开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可“你对目前的市场形势看法如何?”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
3、引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
4、假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
5、单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?\"这种问法未免过分，应该避免。
6、多项式
同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。
面试之前，hr最好准备相关的提问，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
1、该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?
2、我需要该申请人在有关职位上工作多久?
3、假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?
4、将与该申请人以什么形式合作?
最值得HR学习的几种专业面试方法
传统面试方法的误区
在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1、事实发现者
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2、理论家
与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
3、治疗师
有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4、推销员
有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5、算命先生
这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……?”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
招聘中几种新的面试方法及其使用
【行为描述面试法】
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗?举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。
行为描述面试可以从以下几个方面来进行：
1、收集过去行为事例，判断行为答复
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
2、提出行为性的问题
通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形?请谈谈其中一例。”
以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：
能力 行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例
解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题(质量问题、设备问题、工艺问题)。你是怎样解决的?你怎样解决生产过程中出现的问题?你能解决质量出现的问题吗?
适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样?结果又怎样?如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样?如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗?
销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的? 为什么你认为你可以做销售这一行?你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗?
团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例? 你如何对付难以管理的职员?你擅长解决矛盾或冲突吗?
3、利用标准化的评定尺度
在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：
1分 2分 3分 4分 5分
对工作变动几乎无适应能力。 不喜欢工作变动;尽量适应工作变动;工作表现差。可以接受工作变动;及时补充新知识;工作表现不差。可以接受工作变动;能迅速适应新环境;工作表现进步。非常喜欢挑战性工作;工作表现积极主动;能举例说明自己过去成功适应工作的历史。
不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏。
【能力面试】
能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景(Situation)，即描述求职者经历过的特定工作情景或任务;目标(Target)，即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标;行动(Action)，即描述求职者在特定情景当中所做出的行动;结果(Result)，即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是“STAR”，进行能力面试也即寻找STARs。
具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开：
1、全面地进行能力分析
为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。
工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。
进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行“任务分析”。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息：
①工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。
② 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。
③ 主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。
④能力远景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。
⑤第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下：基层职位需要5～8种能力;中层职位需要8～11种能力;高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。
2、确定面试过程中将要考核的能力
因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。
3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估
从面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。
4、能力面试已被实践证明，是一种最实际、最有效的面试方法
它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性：可以具体地研究面试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法，并提供详细指南;所得结果最具有可靠性。
【压力面试】
压力面试(Stress interview)是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。
测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。
而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。
比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法;
另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的;另一方面要保证面试官有控制压力的能力。
值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。
篇19：企业HR招聘面试题库
43、健康保养方面做何种努力呢?
44、之前的薪水有多少?
45、希望待遇多少?你最低的薪金要求是多少?
46、希望工作地点在哪里?
47、对自己工作的评价如何?
48、何时可以到职?
49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律?
50、为什么选择来公司应征?
52、担任过什么领导职务?怎样管理下级?怎样与同事协作?影响你工作的主要因素是什么?
53、过去的工作经历如何?
54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子?或者：告诉我，你事业的目标?(对工作的期望与目标是什么?)
55、喜欢这份工作的哪一点?
56、家庭中的情况如何?有没有相关的转业背景?在你过去的经历中得过何种奖励?取得过那些成果和荣誉?
57、你工作中曾受到那些挫折?谈谈在工作上接受挫败的经验。
58、你参加过高校哪些实践活动?你的自学能力怎样?哪位老师对你影响最大?你喜欢读哪一类课外读物?为什么?
59、谈谈人际关系生活经验?
60、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解，你希望怎样使我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作?
61、你将在这家公司待多久?
62、什么是你最大的成就(成功)?你最大的遗憾是什么?
63、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项?你喜欢你的那种特性?你认为什么是好的?你的弱点是什么?哪些你是可以改正的?
64、你有和这份工作相关的训练或品质吗?
65、导致你成功的因素是什么?
66、如果工作中出现风险你怎么办?你对应聘的职业有什么看法?你还希望在应聘单位得到什么培训?遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计划，争取把风险降到最低，让成功率更大。
67、你如何听取和处理各种不同意见?
68、在什么样的条件下你工作最有效?
69、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别?非常了解你的朋友是怎样描述你的?你的知识能力和应变能力如何?你的归纳总结能力如何?
70、你如何看待我公司界定成功的尺度?
71、工作上受过哪些专业培训?效果如何?你与哪种类型的上司、同事、下级合得来?你是怎样与你的上司一起工作的?
72、你现在的上司或同事会怎样评论你?
73、描述一下你的学习态度?你的学术、成就?
74、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何?在工作中你也许处理过一系列事情，哪几件事你处理的令人满意?你是如何处理的?我们每个人都犯错误，你能否说明学到了哪些教训?对你以后的工作有何帮助?
75、怎样处理工作与生活的关系?怎样处理在工作中遇到的困难?请举例说明。对原单位的哪些方面你最不满意?在原单位你承担的工作重要性如何?我对原单位最不满意的地方是认为他们的管理不够完善，有点松懈。
76、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么?
77、你对接受新的知识有何认识?你是否有信心做好今后的工作，为什么?
78、什么是最大的失礼或失言?
79、你认为本公司与其它公司有何不同?你对以后的职位有何期望?对你来说，今后你要避免什么?你要进行何种选择?五年后，你想在何处处于何种地位?你的生活目标是什么?
80、你是否喜欢你老板的职位?
81、你是否愿意到公司派你去的那个地方?
82、你怎样接受上级的指示?你认为自己最适合什么样的工作?你认为你最擅长什么?你认为自己处理人际关系的能力如何?
83、谁曾经给你最大的影响?
84、你最喜欢的事物或菜肴是什么?
篇20：HR如何企业中创造企业商业价值
在许多人印象中,人力资源部是不懂技术,而花钱的部门,不能为企业创造价值。那么，是不是这样呢?
一、当前人力资源面临的困境
从企业内部管理现状来看，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，促使企业必须在经营管理方式进行变革，传统的人力资源管理还存在一定的局限性和不适应性，概括起来主要有以下三点：
1、对人力资源管理缺乏战略性认识
很多企业已经设立了人力资源管理部门，但其人力资源管理还受传统的人事管理牵绊，忽略了与顾客的关系，没有关注顾客需求和市场变化，同时也抑制了员工的创造性。传统的人事管理重在“管束”，主要强调人们遵守“制度”，做好“考勤”、“档案”、“工作纪录”等;而战略性人力资源管理把“人”看作“资源”，强调“战略”、“规划”、“甄选”、“评估”、“开发”、“激励”等。
2、缺乏规范的现代人力资源管理制度
很多企业在制度建设上还缺乏一套规范的现代人力资源管理制度，导致在人力资源管理的各个环节上管理不规范。人员职务“能上不能下”，造成员工工资刚性发展;缺乏高效的绩效考核体系，造成收入分配的不科学;考核标准不统一，考核内容不详细，考核方法不丰富，大部分企业注重定性考核而忽视定量研究。很多企业只重视培训过程，不重视培训效果;重视考核过程，不重视考核结果运用和绩效改进。
3、人力资源管理部门自身建设滞后
人力资源部门对自己的定位不够清晰，通常情况下，只有在业务部门提出需求后，才能采取一些被动行动。缺乏对业务部门的需要开展主动深入的调研分析。一方面，这种观念阻碍了人力资源部门成为业务部门的有力支撑;另一方面，人力资源部门也失去了自身发展的动力。同时，这些观念又进一步带来了对人力资源管理投入的减少，使得人力资源管理部门的自身建设出现严重的滞后。
面对这些挑战与问题，企业必须深化改革、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，为企业发展注入动力，才能提高经济质量、效益，提高企业的生存和发展能力。真正树立“以人为本”的用人观，全面提升企业人力资源管理与开发工作的水平和力度，通过吸引、激励和留住高绩效员工，制定科学合理的员工职业生涯规划和薪酬福利政策，将员工的权利与责任挂钩，认真研究和解决新时期人力资源管理的特点，是企业应对挑战、培养核心竞争力的基本要求。
二、新经济模式下人力资源管理的挑战
从外部发展环境来看，在当前的企业发展过程中，企业的人力资源管理面临着一系列新的挑战，概括起来有以下几点：
1、经济全球化拓展了人力资源管理的内容
经济全球化意味着市场、观念、产品和思考方式正发生着根本转变。人力资源管理需要创建新的流程和模式来响应适合全球化的生产和协作方式。全球化的工作环境不仅需要知识、技能方面能满足企业发展的需要，更要求企业能从战略高度全方位的融合各方因素。
2、组织变革常态化加大了人力资源管理的难度
组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求做出快速响应，就需要不断的缩短流程;但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。
3、员工结构的变化改变了人力资源管理方式
新时期，员工结构发生了根本性变化，知识性员工成为主流。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新的三角关系。知识性员工拥有知识资本，往往追求个人成就，在组织中的自主性和独立性比较强，对组织依附性较小，往往个人成就意愿和企业目标之间会存在较大的冲突。由于知识性员工对组织的依赖性弱，会有越来越多的全职员工开始加入到自由职业的队伍中。雇佣条件和环境的变化，使得合同期限越来越短，建立稳定的员工队伍越来越困难。因此，如何建立新型员工对企业的忠诚就成为人力资源管理的又一任务。
4、员工交往的社会化创新了人力资源管理理念
互联网、移动互联网的快速发展，让人里资源管理逐步被“社交化”，原来的人才基本封闭在企业内部，是属于“企业”的，而今天人才则更趋于社会化，是属于“社会”的，人才在各种社会网络、圈子活动中构建各种协同的合作、信息共享、互信关系。与传统的总规则、讲流程、层级化的人力资源管理不同，社会化的新式管理更要强调个性化、互动性、即时性，以新媒体为载体，体现的是对人力资源管理理念创新的挑战。
三、人力资源管理者角色的转变
在这样的背景下，赛迪经略结合自身多年的人力资源管理咨询实践，提出了战略性人力资源管理这一命题。战略性人力资源管理的核心在于相信合适的人是组织最重要的战略性资产。从人力资源管理的理念上，体现了三个方面的转变：
人力资源管理角色由战术型向战略型转变。就是强调在激烈的市场竞争条件下，人力资源管理同企业总体战略紧紧地结合在一起，服从总体战略，支持总体战略，为企业总体战略目标服务。
人力资源管理由分模块建设向系统建设转变。要提升组织能力，就涉及到整个人力资源管理机制与系统建设问题，要改变过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，要优化人力资源管理机制与体系，构建系统的人力资源管理体系。
由强调人力资源可用性向重视员工发展性转变。随着技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，企业必须使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向对发展性的强调，建立以培育企业核心能力为中心的人力资源管理体系。
这同时给人力资源管理者自身角色的转变提出了方向，第一个转变是成为人力资源管理的专家，第二个转变成为业务伙伴，第三个转变成为业务发展的专业服务提供者，具体见下图1所示。
四、人力资源管理创造商业价值的模式
战略性人力资源管理的定位。战略在企业管理中扮演着非常重要的角色。组织能力是决定战略实施成败的关键。组织能力主要包括：员工能力、员工思维和员工工作方法与工具。毋庸置疑，战略性人力资源部门在打造组织能力上有着不可推的责任。具体表现在以下两个方面：
1、构建业务发展的内在逻辑
首先，要与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道业务的战略目标是什么，知道如何能帮助业务目标的实现。其次，要对公司的战略进行解读和分解，将公司的战略目标转化为各个部门具体的行动方案，同时要使公司的每一个战略目标与具体行动之间存在内在的因果关系。最后，要对这些行动方案执行情况进行衡量和评价，保证行动在具体的执行中不存在偏差。
2、构建业务发展需要的能力支撑体系
首先，要通过对企业现有资源和能力的评价，知道企业自身的优势和短板和改进的方向。其次，要善于创新机制整合内外部的资源提升短板，为业务发展搭建各方面的能力支持和保障体系。最后，要不断储备公司发展需要的资源和能力，应对公司发展的潜在危机和挑战。
根据以上的描述，我们可以讲人力资源创造企业商业价值的具体模式概况为“1+N”的企业商业价值创新模式。
面临全球经济状况不稳定、投资环境变幻莫测以及社会、政治、文化等方面的各种难题和风险，企业在战略实施的过程中，人力资源管理者扮演好战略业务伙伴角色，将是今后很长一段时间突出的趋势。同时提升人力资源作为企业战略业务伙伴的胜任力和服务能力，提高劳动生产率和人力资本的投资回报率，强化对企业经营的直接贡献，支持企业通过变革、创新，获得可持续发展也就成为了人力资源管理的永恒课题。
