业绩考核体系缘何失效？

【简介】感谢网友“cocooo”参与投稿，下面是小编为大家整理的业绩考核体系缘何失效？(共2篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

篇1：业绩考核体系缘何失效？

业绩考核体系缘何失效？

韬 略

案例：某集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域，同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用。如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。

解析：建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。对于该集团如何建立业绩管理体系，应该遵循以下思路：

1． 业务层面的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的。也曾有不少专家向集团老板建议，主张将没有盈利的业务实现剥离，集中精力，发展生物医药行业等新兴行业，提高核心竞争能力。鉴于公司的情况，我们觉得现在还不是剥离的时候，新兴业务需要利润支持，这些利润来源，必须依靠传统业务来支撑。如果这些传统业务不能发展，很显然集团就失去了成长的权利。这些传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题。集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于层面的业绩考核政策。

2． 对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的`大小以及使用该资本的成本大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。因此业绩也是失败的。

经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。

此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于象餐饮这类无成长性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。

3．对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团

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篇2：督察部缘何失效

关于督查部的设置还是很有争议的，有的企业有效果，有的企业无效。到底该怎么看待督察部的设置呢？

一、 督察部解决的问题：

1、从营销管理的角度来看督察部的职能，它处于“计划―执行―检查――处理”这四个管理环节中很重要的第三个环节，是对已决策执行的方案进行监督、稽核、督导、反馈的重要环节。对于管理者而言，它起到了对方案执行队伍的督促、执行的标准是否严格、执行效果是否达到，方案本身是否需要修正等重要的信息。它是保障方案顺利执行的重要管理措施。

2、对于营销队伍的督查而言：营销队伍多是“在无人的监督的状态”下工作，大部分是“单兵出击，分散作战”。营销人员的工作性质，决定了营销目标的实现很大程度上依赖于营销人员个人觉悟和工作能动性。过程监督事实上成了美好的愿望而无法全部落实。督察以结果过对象，对营销人员的工作进行监督和跟踪，保障了方案的执行，

二、 督察部适用的企业：

从督察的职能来看，它适用一切有营销队伍的企业。从整体效率最大化的角度来看，我们关键是从三个方面去检讨督查的适用性：

1、企业文化：

企业文化某种意义上就是领导文化。企业的创立者和领导者的文化水平、经历、年龄、社交圈，以及企业成功的经验、当前中高层以上管理者和自身的信任度、队伍的整体执行效率等，都决定了领导者本人对督查的认识。大部分中国企业从小做大，很多中高层都是跟着自己打拼江山而来的。从天然的信任度上来言，领导者不愿意去怀疑任何一个“封疆大吏、国之重臣”。当企业市场范围不大，人员还不够多的时候，领导者通过自己的发号施令完全可以实现对企业的结果的掌控，这个时候人治比法制的效率可能更高。事实上，在当前中国的很多企业里，法制都成为了人治的工具，而不是完全依靠法制来解决企业的矛盾。领导者更多的还是希望干部去解决自身的矛盾和问题。当这一矛盾非常尖锐或突出的时候，领导者可能考虑换掉干部。另一方面，领导者内心可能会有一种担忧，如果过多的增加督查，会给干部们造成一种对自己的不信任的感觉。而中国企业从创业起即确立的那种江湖义气式“有福同享、有难同当”风气，“用人不疑，疑人不用”的古训，将对领导者心理上以极大地挑战。领导者从内心绝不想落一个“卸磨杀驴”、“ 兔死狗烹”坏名。

如果一个企业的领导者非常理智，倒是可以考虑设立督察部。